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职工个人难以抵抗这类行为模式，会被当然卷进变成在其中一份子。从特征上看，组织能力主要表现为企业在市场竞争中的一些特长，决策了企业在外界市扬的“概率”，例如，迅速学知识的工作能力、迅速与外界合作方取得联系的工作能力。1、主要表现指标值假如把企业想像成一个配有组织能力的黑箱子（Blackbox），一切資源（各种规模经济）从一端的支出都能在另一端得到可预估的产出率。假如产出率不能预估，那麼，必定是组织能力不够。

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各自发生了胜任能力（含价值观念）评估、岗位履行职责全过程评估和业绩考核评估三大评估系统软件，这也是人力资源管理管理体系的基本。大家可以用三大终端软件与三大评估系统软件产生一个二维引流矩阵，我将这一实体模型称为“人力资源管理九宫格”。比如，培训计划很有可能来源于三个层面：胜任能力评估确定的胜任能力薄弱点；岗位评估确定的岗位內容；业绩考核评估确定的业绩考核薄弱点。鼓励也是一个大道理，工作能力付薪、岗位付薪和业绩考核付薪。

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因此 ，会计效率和人力资源效率全是组织能力强劲的主要表现指标值，前面一种反映为资本收益率、利润率、毛利率等，而后面一种反映为人力成本投入产出比、人力成本收益率、平均营业收入、平均毛利率等。因为人力资源是一切資源运转的核心，是全部营业收入、成本费、花费产生的核心，人力资源效率在较大水平上确定了会计效率，我们可以将人力资源效率视作组织能力的好品牌代言。换个角度来看，组织能力强劲的企业不容置疑有着高人力资源效率。

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大多数企业的难题有两大类：一是沒有积极主动积极的组织价值观，造成了组织标准松散、负面信息，当然不可以积累组织方面的知识。人力资源体系管理仅仅放大仪，再有效的人力资源体系管理也难以为歪曲的价值观保驾护航，不太可能造成强有力的组织能力。二是人力资源体系管理弱不禁风，即便 组织价值观奠定了好的基本，也没有办法转换为组织标准和组织知识。进一步看，因为人力资源体系管理缺乏，组织里沒有标准和知识牵引带群体行为

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工作流程、组织架构和岗位系统软件来确立“每一个人应当在哪儿调动功效”。这一环节，由于公司少人，业务流程不断发展，因此 ，是公司创办人并非HR决策机构方式（创办人压根都没有想过要HR干预）。2、三大终端软件，一开始，大家都凭着和创办人的友情和对企业发展前景的预计资金投入工作中，倒也各尽其责，井然有序。可是，伴随着业务流程越来越大，工作人员愈来愈多，这类机构方式就产生了难题。

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此外，人力资源管理咨询行业研究会的健全，及其对管理方法咨询从业人员资质规范的确立，也会进一步规范化和确保人力资源管理咨询行业从业人员的品质。领域的市场竞争加重、顾客需要的持续提高 ，也会加速人力资源管理咨询行业的适者生存，公司将更重视员工的素养提高与长期性塑造。这种要素都是会持续提高人力资源管理咨询行业工作人员的平均，向国际性水准挨近。谈起HR（人力资源管理）大伙儿一定并不会生疏